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Accompagner le changement sans maîtriser le temps, quels impacts sur les managers?

Les managers qui sont  en charge de l’accompagnement du changement  ressentent  depuis quelques années une accélération du temps.  A les entendre, le manque de temps serait un des facteurs de  stress qui pèserait  le plus  sur  la qualité de la  vie au travail et sur la qualité de leur  travail tout court..

Que se cache t il derrière cette perception partagée que le temps nous échappe, en particulier quand on exerce des fonctions managériales de proximité ?


Du côté des chercheurs,  on trouve  des clés de compréhension  globale du phénomène  de l’accélération du temps avec Hatmut Rosa et Norbert Alter dont les travaux offrent de précieux repères dans les nouveaux rapports qu’entretient l’homme au travail avec le temps. Le philosophe allemand décrit  pour sa part  la compression du temps dans notre  société moderne tardive,  liée à la  densification des épisodes dans l’action  et redéfini la mesure du rythme, non pas au nombre d’actions entreprises, mais à la qualité des expériences chargées de nourrir l’intérieur de l’individu. Le sociologue français  lui identifie  les conflits de temporalités  (dyschromies) et dégage  un problème principal à traiter, celui de l’ articulation des changements permanents et des acteurs qui les mettent en place.

Pour approcher davantage la réalité  de la population managériale, l’occasion idéale a été donnée par l’APSE (association des professionnels en sociologie de l’entreprise) qui organisait le 10 janvier dernier un atelier de réflexion autour de ce thème, en regroupant  une populations variée ( managers de grandes entreprises, consultants, RH, syndicalistes, acteurs publics). Cette séance d’échanges et de travail  a permis de  dégager des éléments de réponse et  de poser  une nouvelle  question : l’accélération est elle  la conséquence de l’ évolution  structurelle de nos  activités  qui  bouscule notre perception du temps  ?

Analyse des  mangeurs de temps :

Une augmentation des temps gris (activités non identifiées) est observée ainsi qu’une part  de plus en plus significative passée à la gestion de projets qui décentre de l’activité  cœur de métier;  on comprend alors pourquoi nombre de  managers ne passent plus que 10 % de leur temps à s’occuper de leur équipe !

Perception du temps orientée par le manque d’autonomie et de sens :

Le temps contraint, notamment à réaliser  des actions de reporting à l’instant T,  influe négativement sur la perception du temps des  managers, car si le voyage le plus court est celui où je ne me suis pas ennuyé, peu d’entre eux trouvent attrayant  l’action de  remplir des tableaux avec des indicateurs  dont personne ne sait plus  à quoi ils servent … Ce ne sont pas les outils ( technologiques ou de communication) qui sont responsables de ces dérives, mais ceux qui en impose une utilisation excessive avec une confiance démesurée  dans la rationalité alors qu’il est admis que  la désorganisation fait partie du processus de travail intellectuel...

Quelle  place réserver aux actes de résistance individuel ?

Prendre position, s’engager à respecter ce pour quoi on est payé ( sa mission,   en relation avec son identité professionnelle)  en dépit des sollicitations multiples serait  une réponse, vécue par certains comme un  acte de  courage  individuel  avec les  risques que cela comporte ( être mis de côté) mais aussi le rôle  protecteur sur sa propre santé mentale (cohérence entre ses pensées et ses actes, une forme d’alignement)

Les bonnes pratiques pour décélérer:

Énoncer dans les entreprise des règles utilisation des NTIC  compatibles avec le cadre du contrat  et le bien être au travail Prendre du recul  avec le tourbillon ambiant et  être dans le moment présent ( par des technique de centrage corporelle…) Organiser des groupes  de pairs pour permettre l’échange des expériences et des pratiques et  favoriser le  retour  libérateur à l’informel, à la réflexion  car  il n’y a pas que l’action qui contribue  à la performance…

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